Damodar Mall: CEO Value Retail, Reliance Retail Damodar Mall é atualmente o Chief Customer Strategy Officer da Reliance Retail Ltd. Ele é o ex-Diretor, Estratégia de Alimentos Integrados no Future Group e faz parte da equipe de estratégia do núcleo de Kishore Biyanis. Mall também é o autor de 8216Supermarketwala8217. Uma publicação não convencional e perspicaz sobre consumidores e varejo na Índia. Seu livro continua recebendo críticas favoráveis dos chefes de negócios em toda a fraternidade de varejo e consumidores por sua visão fresca e perspicaz sobre as mudanças que varrem a paisagem do consumidor indiano. 8220Damodar Mall, que nasceu para ser um merceeiro entende o leitor com suas perspectivas perspicazes sobre os consumidores indianos, 8221 diz Harish Manwani, COO Global, Unilever. Além de suas outras responsabilidades no Reliance Retail, o Mall também está atualmente liderando a expansão da empresa no mercado eletrônico, com o lançamento de uma plataforma de compras de supermercados online em alguns locais selecionados em Mumbai, incluindo Navi Mumbai, South Mumbai e Thane. Operado pela Reliance Fresh, o site reliancefreshdirect permite que os consumidores façam pedidos para mais de 6.000 produtos, incluindo frutas e vegetais frescos, mantimentos, produtos lácteos, confeitaria, alimentos embalados e itens de cuidados pessoais. As compras são então entregues no lar pela saída mais próxima da Reliance Fresh no bairro. Há também uma opção de pick-in-the-store. Antes do lançamento, a Reliance Retail testou o conceito em seus 10.000 funcionários no Reliance Corporate Park em Navi Mumbai. O Mall é um graduado de negócios da IIM, Bangalore e um engenheiro do IIT Bombay. Ele ganhou a medalha de ouro no marketing no IIM Bangalore. Ele já foi responsável por promover uma cadeia de supermercados com R K Damani em 1999-2000, que desde então expandiu para a cadeia D-Mart de 60 lojas no oeste da Índia. Ele também liderou o primeiro supermercado de ordem telefônica, Sangam Direct, para a Unilever em 2003. Ele tem sido fundamental para formar Big Bazaar e Food Bazaar for Future Group. Um colunista e comentarista na demanda, o Mall escreve um blog de convite 8216Shopkeeper-In-Law8217 para a Forbes India. Ele também escreveu colunas para The Economic Times, DNA e Times of India, entre outros. Ele foi perfilado pelo diário de negócios HT Mint em 2007 e também faz parte do Comitê de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola da Ásia de 2006-2009. Ele foi o beneficiário do Prêmio Coca Cola Golden Spoon para o profissional de varejo do supermercado de alimentos mais admirado do ano, apresentado pelo grupo IMAGES em 2011. Radhakishan Damani: o homem com o toque Midas nos mercados de ações Desde os dias de Harshad Mehta, Ele sabe ser o homem com o toque Midas nos mercados de ações. Rakesh Jhunjhunwalas guru e agora Indias ace varejista, Radhakishan Damani é um perfil obsessivamente baixo, mas é reverenciado entre comerciantes e investidores. Kala Vijayraghavan decompõe o homem, o investidor e o revendedor recluso: são três dos melhores investidores da Índia. Rakesh Jhunjunwala, Ramesh Damani e RK Damanithe nos últimos dois, sem relação com os outros concorrentes e jogadores da Dalal Street, mas amigos saudáveis por quase três décadas agora. Sempre que se encontram, eles têm muito para discutir, fofocar, compartilhar e perguntar, diz Ramesh Damani. Nos últimos anos, ele acrescenta: um posto de Jhunjhunwala para RK Damani tornou-se um acessório durante essas reuniões: quando você vai listar seu negócio e me deixa comprar 10. É um posto que costuma atrair um sorriso gentil da RK Damani, uma pausa para o silêncio, antes que a sala reverberasse novamente com Jhunjhunwala. Ele não gosta de falar, ele está mais disposto a ouvir, diz Ramesh Damani. Radhakishan RK Damani, 59, gosta de deixar seu trabalho falar por si mesmo. E fala muito. Ele conta sobre um investidor de valor cujo portfólio de investimentos listados, no seu último valor de mercado conhecido de Rs 1,731 crore, é um oito-bagger. Ele conta sobre um comerciante do mercado de ações que exibiu Harshad Mehta e ITC em seu auge, e matou. Ele conta sobre o negócio de varejo que Jhunjhunwala covarde, um que verifica cerca de Rs 4.500 crore através de seus contadores de dinheiro e ainda mal se registra na paisagem de varejo acontecendo da Índia. Nos últimos anos, a imagem da história do varejo indiano foi a ambição nua de seus maiores jogadores, o edifício e a quebra de Kishore Biyani, a abordagem de tentativa de Mukesh Ambani, o tropeço do Walmart por seus próprios dedos. Todos cresceram. Mas também sangraram. Em meio a estes distúrbios, a cadeia de varejo Damanis, D-Mart, cresceu de forma consistente e lucrativa e, no estilo Damani, silenciosa e discretamente. Desde os dias de Harshad Mehta, Damani é conhecido por ser o homem com o toque Midas nos mercados de ações. Hes foi o guru de Jhunjhunwalas. Hes reverenciado por comerciantes e investidores. Mas fora dessa comunidade, mesmo na grande comunidade empresarial, poucos sabem sobre ele. Hes perfil obsessivamente baixo. Tão poucas imagens dele estão disponíveis na Internet que uma menção de RK Damani leva as pessoas a pensar sobre seu amigo e homônimo mais alto, Ramesh Damani. E isso é muito bom por RK Damani. Depois de duas semanas de cajoling, Damani conheceu ET no final da noite em seu escritório Dalamal Estate em Nariman Point, Mumbai do Sul. Ele está vestido, como sempre, com camisa branca e calças brancas, que lhe valeu na Dalal Street o apelido branco e branco. Suas primeiras palavras revelam o anonimato como mecanismo de defesa. Por que você não escreve apenas sobre D-Mart Eu sou uma pessoa muito pequena, diz o homem cujo patrimônio líquido, estimam os mercados, é Rs 5.000 crore. E isso é sem considerar o valor dos 52 que detém diretamente na Avenue Supermarts, a empresa que controla a D-Mart, sua empresa de investimentos, a Bright Star Investments, possui mais 16 em D-Mart. O D-Mart não fechou uma única loja desde que começou em 2000. Na última contagem, tinha 73 lojas de uma fração da propriedade de Ambani e Biyani, mas gerando receitas por loja, mesmo que desejassem. Suas receitas aumentaram de Rs 260 crore em 2006-07 para Rs 3.334 crore em 2012-13, e deverão atingir Rs 4.500 crore este ano, o que tornaria a terceira maior cadeia de varejo de marca da Indias. Ele registrou lucros no nível líquido para cada um dos últimos sete anos. Damani itera noções básicas. Há cerca de 25 coisas que possivelmente podemos fazer de forma diferente e consistente, diz ele. Ele é um varejista muito focado, acrescenta Kishore Biyani, CEO do Future Group, que conhece pessoalmente Damani. Há uma simplicidade e clareza de pensamento em sua abordagem ao negócio. Investidor para varejista que vem de seus dias de investimento. Tudo o que eu aprendi na vida é investindo, diz Damani. Apesar de um negócio que está em seus estágios de crescimento, investir é o que ocupa a maior parte do tempo Damanis. Na maior parte da semana, estou investindo, diz ele. Meus fins de semana são para o D-Mart. Para Damani, a idéia do que uma empresa deveria ser foi moldada ao analisar as empresas como investimentos. Na bolsa de valores, ele usa dois chapéus. Há Damani, o comerciante, tentando adivinhar os mercados. Há Damani o investidor do valor, com um gosto por marcas, fluxos de caixa, previsibilidade e longo prazo, como o investidor de valor mais famoso de nossos tempos, Warren Buffett (veja caixa). Eu gostei do negócio de consumo e eu também investei nessas ações, ele diz. Então, houve uma forte afinidade para começar algo no mesmo setor. Em 1999, quando o varejo ainda era apenas um conceito na Índia, Damani e Damodar Mall, que atualmente é CEO da Reliance Retail, mas que era gerente de marca em Hindustan Unilever, levou um franqueado de Apna Bazaar de 5.000 m² em Nerul e adicionou mais um Em Navi Mumbai. Dois anos depois, D-Mart foi criado e assumiu o Apna Bazaar. Damani deixou o mercado de ações, por seis anos, marcando outro profissional transformador de rolamentos de bola para investidor para empresário. Os primeiros dias eram sobre o aprendizado intensivo, sobre o layout de casas de trabalho, sistemas de cobrança, ganhando confiança dos vendedores. Mall e Damani investigaram livros sobre Sam Walton, que construiu o Walmart no maior varejista do mundo. Eles viajariam para o mercado da APMC no mercado de Vashi ou Crawford, em Mumbai, para interagir com atacadistas e comerciantes. Dentro de seis a nove meses, nós sabíamos que estávamos em uma coisa boa e tivemos a confiança para aplicar o modelo em vários locais, diz Mall, que deixou o D-Mart para se juntar ao Future Group em 2005. De acordo com o Mall, Damani estava trabalhando E despretensioso. Ele é tão confortável conversando com os vendedores como com o menor nível de funcionários, diz Mall. Ele não é visto como este formidável proprietário, mas como um homem muito simples e despretensioso, feliz conversando com funcionários com um braço em volta dos ombros. Nas escolhas que fez para o D-Mart, Damani concentrou-se em três coisas: clientes, fornecedores e funcionários. Pegue os clientes. Todas as lojas da D-Marts estão localizadas em áreas residenciais ou perto de, e não em shoppings. Uma vez que possui 90 de suas lojas, acaba pagando mais por conta, mas se isola de aumentar o aluguel ou o risco de deslocalização. Isso funciona porque o D-Mart pode usar seu capital de forma constante. Não está perseguindo o crescimento, está bem capitalizado e a luz da dívida, e suas operações geram dinheiro extra. A partir de março de 2013, tinha Rs 786 crore em fundos de acionistas e dívida de 432 crore. Com propriedades próprias e sem custo de aluguel, eles são, de fato, criando ativos em seus livros, diz Ruchi Sally, diretor da consultoria de varejo Elargir Solutions. Além disso, em termos de tamanho, o D-Mart não aspira a satisfazer todas as necessidades dos consumidores, como um Big Bazaar. Em vez disso, visa satisfazer as necessidades mais comuns dos consumidores, oferecendo uma boa relação qualidade / preço. Eles têm um formato relativamente menor, o que os ajuda a alcançar a lucratividade no nível da loja muito mais rápido, diz Sally. No Rs 53 crore, as receitas da D-Marts por loja são consideradas as mais altas entre as cadeias de supermercado (uma comparação não é possível, pois o Future and Reliance abriga múltiplos formatos). Eles (D-Mart) compram baixo, empilham-no e vendem-no barato sem subcotação, diz George Angelo, diretor executivo, vendas, Dabur India. Adiciona um gerente sênior em uma cadeia de supermercados com base em Mumbai, não querendo ser nomeado: existe uma regra não dita para não abrir nenhuma loja dentro de um raio de um km de um D-Mart. Nós chegamos a um acordo que não podemos vencê-los em preços. Os relacionamentos de fornecedores são o segundo pilar do modelo D-Marts. Sua maior força (Damanis) foi a relação de fornecedor, tendo vindo de um fundo de comerciante, diz Mall. Contra a norma de pagamento na indústria de FMCG de 12 a 21 dias, a D-Mart paga aos vendedores no dia 11, uma característica que os mantém nos bons livros de vendedores e evita saídas de estoque. Como um varejista, eles são razoáveis com os fornecedores, diz Angelo de Dabur, para alguns dos quais os produtos D-Mart é o principal vendedor. Há um Lakshman Rekha (uma linha que eles não vão cruzar) para regatear com vendedores. Nilesh Shah, um investidor experiente, vê a lógica financeira em tais compromissos de fornecedores, o que ele explica de uma maneira que, inicialmente, parece contra-intuitiva. O único motivo de RK Damani não é ganhar dinheiro com o D-Mart, diz o MD e CEO da Axis Capital. Shah compara o D-Mart com a Subhiksha, uma cadeia de desconto que cresceu usando dívidas e acabou subindo. A Subhiksha recebeu o crédito dos fornecedores para vender aos clientes e usou seu dinheiro para despesas gerais e aquisições. Sempre foi uma espiral onde o dinheiro desapareceu e nenhuma riqueza foi criada. O D-Mart, por outro lado, paga os fornecedores bem a tempo. Assim, ele compra mercadorias mais baratas, pois não há interesse carregado nelas e, portanto, o volume de negócios por pé quadrado também aumenta, diz Shah. Uma vez que não há spree de expansão e nenhum interesse para ser carregado, o modelo é extremamente bem-sucedido. Isso não quer dizer que o D-Mart não seja um fornecedor rigoroso. Como o D-Mart compra em massa para ganhar margens mais altas, às vezes, eles realizam suas próprias promoções ao longo do ano, diz um chefe de vendas de uma grande empresa regional de alimentos, sob condição de anonimato. Isso erosiona o posicionamento da marca, especialmente de marcas menores, o que dificulta a venda sem etiqueta de desconto. Counters Neville Noronha, CEO da D-Mart: Essa é uma visão imatável, uma vez que este não é um jogo de um dia. O volume incremental que a D-Mart vende permite oferecer esse valor adicional ao cliente. Benefícios sobre o crescimento Os funcionários são o terceiro pilar do modelo D-Marts. O que não oferece a título de dinheiro, compensa por meio de flexibilidade, capacitação e uma cultura de trabalho relaxada, mas eficiente. Estamos felizes, mesmo com uma décima falha padrão, mas com a atitude e compromisso corretos, diz Noronha. O que fazemos é investir fortemente no treinamento. E assim, mesmo de um front-end básico, quando eles se aproximam de gerentes de nível de loja, eles não são vistos como candidatos-alvo por outros, que não podem aceitar uma décima falha padrão. Dheeraj Kampani, que esteve no D-Mart há nove anos depois de se juntar ao Spencers Retail, valoriza o empoderamento. Você acabou de contar uma vez sobre o sistema de valores e as políticas no D-Mart e, em seguida, deu a liberdade de operar sem que alguém olhe constantemente por seu ombro, diz ele. Existe um foco claro sobre o que deve ser alcançado, mas não há uma disputa louca para atingir alvos. Se você ficou um ano no D-Mart, é improvável que você vá embora. Em 2004, Neville Noronha estava em Hindustan Unilever e interagiu com Damani como um vendedor. Hoje, depois de ter sido convencido por Damani para se juntar como chefe de negócios, ele é o principal homem da D-Mart e, ao contrário da brigada da HUL, ele também não tem um IIT ou um diploma IIM. Eu não tive nada além da paixão para competir e ser o melhor, acrescenta Noronha. Noronha itera a filosofia Damanis para o D-Mart. Nós não estamos olhando para nenhum número jogar, ele diz. Nós não olhamos muito para o horizonte para gerar essa ou mais receitas. No entanto, o que somos, muito claro, é seguir a visão de Damanis de que o negócio deve ser lucrativo. Isso também coloca em contexto o Startegy de expansão do D-Marts, que segue uma abordagem de cluster. D-Mart está em Maharashtra (45 lojas) e Gujarat (18 lojas), e tem seis lojas em Hyderabad e quatro em Bangalore. Os supermercados devem ter fontes e suprimentos locais para serem bem-sucedidos, diz Harminder Sahni, diretor-gerente da consultoria Wazir Advisors. É aí que outros jogadores maiores vacilaram porque a cadeia de suprimentos não pode ser pan-Índia. Nós interpretamos nossas forças, diz Noronha. Nossa gestão de largura de banda e estruturas de custos não nos permitem ir para o país por enquanto. Damani, que se encontra com a gerência uma vez por mês, diz que não está olhando muito longe nem está interessado em se amarrar com um revendedor estrangeiro. Ele visita as lojas D-Mart regularmente, interage com os funcionários, olha a mercadoria e dá informações. Suas duas filhas, Manjri Chandak e Jyoti Kabra, estão envolvidas no dia-a-dia, especialmente no merchandising Chandak também está na placa D-Mart. Ambos, como os consumidores, dizem Damani. Então, eu os guia. Eles estão sendo preparados mais como interessados do que alguém que atuará ativamente no negócio. O mercado é que Damani ainda pode listar o D-Mart quando o sentimento no mercado de ações melhorar para o bem, sendo o principal motivo para oferecer uma opção de saída para funcionários, amigos, familiares e simpatizantes que possuem capital próprio. Como investidor, penso, o D-Mart é um modelo excelente e lucrativo e a RK Damani tem em ele um grande valor para os acionistas, diz Ramesh Damani. Ele é excepcionalmente talentoso. The Value Investor Por todos os seus maneirismos leves, a lenda de Radhakishan Damani nasceu em uma batalha campal. Em 1992, quando Harshad Mehta, o Grande Touro da época, estava aumentando os preços das ações, Damani continuou a olhar para as avaliações astronômicas e o curto-circuito. Mehta comprou mais, os preços aumentaram, Damani vendeu mais. Alguém seria morto. Quando foi revelado que Mehta estava siphonando fundos do sistema bancário, o mercado entrou em colapso, e Damani fez uma matança. A convicção de Damanis foi corroborada por uma noção de preço certo ou pela busca do valor. Tanto quanto ele gosta de mergulhar na corrida do comércio, há também uma parte antiga da escola de Damani, onde o valor é uma noção que leva muitos anos para se concretizar. É um investidor brilhante e bem sucedido, com uma combinação de ser prático e humilde ao mesmo tempo, diz Anand Rathi, fundadora da Anand Rathi Financial Services. Damani, que se juntou a seus irmãos, negociando a 32 anos depois da morte de seus pais, construiu sua fortuna comprando estoques multinacionais no final dos anos 80 e início dos anos 90. Minha filosofia é de longo prazo, com um horizonte de cinco a 10 anos, diz ele. Se eu gosto de algo e acredito nisso, estou comprometido com isso. Essa filosofia é demonstrada em seu portfólio de investimentos, que é alojado em uma empresa chamada Bright Star Investments. O subconjunto de empresas listadas nele é uma compilação de 31 empresas, a maioria deles blue chips, a maioria deles pedaços, a maioria comprados em baixas avaliações. A partir de março de 2013, o preço de custo desse subconjunto era Rs 212 crore. Seu valor de mercado: Rs 1,731 crore. A sua maior participação também é mais dramática. Em fevereiro de 2001, a Bright Star anunciou que ocupava 15 na fabricante de cigarros VST Industries, de propriedade da British American Tobacco, e queria comprar mais um 20. Ele comprou 15 com um preço médio de Rs 88 por ação. Uma batalha de licitação resultou do ITC. VST ficou com BAT. Ontem, o estoque VST fechou em Rs 1,700. Isso valoriza Bright Stars Rs 51 crore segurando no Rs 681 crore. E a lenda de RK Damani cresceu. Fique no topo das notícias comerciais com a aplicação The Economic Times. Faça o download agora
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